十月開始，我們接了一個策略團隊進駐案。
客戶是一家在台灣經營二十多年的美業專業品牌：代理國際專業髮品與美容設備，透過全台沙龍、百貨專櫃和電商銷售。創辦人想帶公司往下一個階段走，找我們進來，是希望有人先幫忙把整家公司看清楚。
很多人以為顧問進駐第一件事是提建議。我們第一個月做的，恰恰是不給任何建議。
一、先把「老闆腦袋裡的公司」還原成事實
經營二十多年的公司有一個共同點：真正的系統長在創辦人身上。哪個客戶可以給帳期、哪個品牌該下多少量、哪個主管可以放手——全部是判斷，沒有一件是寫下來的。
這種公司不是沒有制度，是制度只有一份，而且不能複製。
所以第一個月我們只做一件事：訪談。從創辦人到各部門同仁，財務、採購、電商、百貨、倉儲、客服、教育——每一條線都從「你實際上怎麼做」問起，不問「制度應該是什麼」。
問動作、不問規則，有一個好處：同一件事從不同部門問下來，差異自然就浮出來了。誰以為誰在管、哪一張單據在哪裡斷掉、哪個數字其實沒有人在看——這些都不是誰的錯，是二十年長出來的系統，從來沒有被畫出來過。
二、把訪談拆成四條線，各自產出診斷
訪談完的東西如果只是一疊逐字稿，等於沒做。我們把它拆成四條線，各自寫診斷：
- 財務治理：報表誰在看、數字能不能被外人讀懂
- 組織與人才：決策權在哪裡、第二層主管接不接得住、關鍵職位有沒有備援
- 產品與庫存：代理品牌的真實動銷、庫存積壓的成因
- 通路與數據：沙龍、百貨、電商三條通路的數字能不能對得起來
四條線最後收斂成一份東西：可執行的優先順序。不是一百個建議，是先做哪三件、為什麼是這三件、做完要看到什麼。
三、為什麼不急著給建議
一家撐了二十年的公司，創辦人的判斷力本身就是一套有效的系統。顧問最容易犯的錯，是第一週就帶著範本進來：導 ERP、補 HR、建 KPI。
範本本身沒有錯，錯的是順序。你還不知道錢從哪裡來、決定在哪裡卡住，就開始裝制度，最後通常是老員工反彈、生意變慢，老闆說一句「還是我自己來比較快」，一切回到原點。
這跟我做創投是同一個道理：DD 沒做完之前，不談估值。
結語
十月我們完成的是「看清楚」，十一月要交出的是「可執行的優先順序」。
老字號不缺經驗，缺的是可以被別人讀懂的結構。結構這件事平常看不出價值，等到要交棒、要轉型、要放大時，它就是全部。
我是 Summer，夢想合夥人（Dream coFounder）共同創辦人暨總經理。我們同時做創投與企業顧問，陪老字號企業把創辦人的經驗，變成公司可以傳下去的系統。這個案子接下來，我會陸續分享在現場學到的事（一樣不具名）。如果你的公司也正卡在「想放大，卻放不開手」，歡迎來聊聊。
