前陣子看一個案子，簡報第一頁列了六個補助案。SBIR、地方型補助、加速器獎金、示範案場，密密麻麻，字體還特別大。
創辦人講得很有底氣：「我們是政府認證過的團隊。」我當下沒有反駁，只問了一句：「這六個案子，有幾個最後變成了會回頭再買一次的客戶？」會議室安靜了大概三秒。
補助是收入，不是驗證。 這兩件事在報表上長得一模一樣，都會變成一行營收數字；但它們代表的意義，差距大到足以決定一家公司的生死。
一、我會把營收拆成三種錢
做 DD 的時候，我習慣把一家公司的營收攤開，分成三堆：
第一堆，補助與獎金。 這筆錢的付款人是政府或機構，付款理由是「你的計畫書寫得好、你的技術有政策價值」。它證明的是你會寫計畫、你的題目符合政策方向。
第二堆，關係人與人情訂單。 來自大股東的關係企業、創辦人以前的老東家、朋友的公司。這筆錢證明你有人脈，也證明有人願意先給你機會。
第三堆，真實客戶付費。 一個跟你沒有任何關係的人或公司，比較過別的方案，最後決定掏自己的預算買你的東西。
三堆錢加起來是同一個數字，但只有第三堆能回答那個唯一重要的問題：這個世界上，有沒有人真的需要你？
我不是不看前兩堆。第一堆代表你能把資源談進來，第二堆代表你有信任基礎，都是實力。但如果一家公司成立三年，第三堆還是接近零，我要看的就不是成長曲線，而是它的假設有沒有被驗證過。
二、補助最貴的成本，是它會悄悄改變你的產品方向
台灣的補助環境其實是好的。國發基金創業天使投資方案匡列 100 億元；個人投資成立未滿兩年的新創，每年最高可從綜合所得中減除 300 萬元。政策邏輯也從普遍式補助轉向策略性驅動。
資源變多是好事。但補助真正的成本，從來不是那些文書作業。是你會開始把產品做給評審看，而不是做給客戶看。
我看過一家公司，原本的產品很單純，解決一個小但很痛的問題。後來為了符合某個補助的評分項目，加了一堆功能——因為那些功能可以在計畫書裡對應到「創新性」與「產業帶動效果」。兩年後，產品又大又複雜，客戶反而不知道它在解決什麼。
補助的評審不是你的客戶。他們的判準是政策目標、技術含量、報告完整度；客戶的判準只有一個——這東西能不能讓我的問題消失。當這兩個標準打架而你選了前者，產品就走偏了。這種走偏很難察覺，因為帳上一直有錢進來，看起來一切正常。
三、補助真正該扮演的角色：買時間，不是買安全感
那補助到底該不該拿？該拿。但要想清楚它在你的財務結構裡是什麼角色。
補助是跑道，不是成績單。它的功能是替你多爭取六個月、十二個月，讓你在還沒被市場驗證之前不至於斷氣。所以判斷一筆補助值不值得申請，只有一個標準：這筆錢和這段時間，能不能讓我更快知道市場要不要我？
如果能，那它很值錢。如果它只是讓你多撐一年、卻沒有讓你更靠近第一個真實客戶，那它其實是在延緩你面對事實的時間——而在新創這件事上，晚一年知道真相，通常比早一年知道要貴得多。
所以我後來會多問創辦人三個問題：
- 這筆補助結束之後，你手上會多出什麼是現在沒有的？
- 如果明天所有補助都停了，公司還剩幾個月？
- 你有沒有一個客戶，是完全沒有補貼、自己掏錢跟你買的？
三個問題答得出來的團隊，我通常會想再談下去。
補助能買到時間，買不到需求。跑道再長，只要沒有人願意掏錢，飛機還是飛不起來。
本文原刊於方格子《創投的創業之路》：閱讀原文。作者 Summer Hsieh，Dream coFounder 共同創辦人。
