盡職調查查不出來的，是「人在壞事發生時的第一個動作」。
財報、股權、合約、客戶訪談、技術驗證——這些我都查得到，也真的一項一項查過。但投完錢之後我才知道，決定這筆投資會不會活下來的，往往不在資料室裡。
我印象最深的一次，是投後第一份月報遲交三天。我打電話過去，創辦人的第一句話是：「我想等數字好一點，再跟妳說。」
那一刻我心裡的警報，比任何一張難看的損益表都響。數字難看是狀態，可以修；但「決定要不要讓我知道」是行為，而行為會一直重複。
很多人以為投資看的是公司的現在，其實我們在買的是這個團隊未來三年處理壞事的方式。 以下三件，是我用真金白銀換回來的。
一、壞消息的傳遞速度，比壞消息本身重要
創業一定會出事。客戶跑掉、關鍵工程師離職、產品延兩個月上線——這些我都可以接受，因為我投的就是不確定性。
我沒辦法接受的是延遲。一個壞消息從發生到我知道，如果要走兩個星期，代表這中間有人在做兩件事：一是想辦法自己補起來，二是想辦法讓它看起來不那麼糟。前者是責任感，後者是風險。而通常這兩件事會一起發生，你分不出來。
我後來把它當成一個可觀測的指標：壞消息的延遲天數，就是這家公司真正的內部利率。 延遲越久，代價越高，而且是複利。
二、共同創辦人「怎麼吵架」，比他們怎麼分股權重要
DD 一定會看股權結構表。誰幾成、有沒有 vesting、有沒有離職回收條款——這些都寫得清清楚楚，我也一定會問。但我查不到的是：他們上一次意見不同的時候，是怎麼收場的。
股權表寫的是「他們同意的時候，錢怎麼分」；真正決定公司壽命的，是「他們不同意的時候，話怎麼講」。 有的團隊當著我的面把分歧攤開來吵完，再一起做出結論，那種我反而放心。最危險的是會議上一片和諧、散會後各自跟我私訊補充說明的組合——那代表他們已經不在同一張桌子上了。
我現在會多問一題：「你們最近一次真的意見不合，是為了什麼事？後來怎麼決定的？」答不出具體例子的團隊，通常不是沒吵過，是還沒學會怎麼吵。
三、「我會做到」在這個團隊裡，到底是幾成的意思
每一份 BP 都有里程碑，每一次會議都有承諾。但每個團隊對「我會做到」的默認值，是不一樣的。
有的創辦人說「下個月上線」，意思是他已經把風險扣掉了，八成會到；有的說同一句話，意思是「如果一切順利」——而創業從來沒有一切順利。同一句中文，機率天差地別。
這件事 DD 查不到，因為它需要時間。你得看他連續兌現或連續落後三次，才算得出他的個人係數。
所以我現在會刻意在投前多留一段時間，給一兩件小事：一份補件、一次介紹、一個約定的回覆時間。不是考試，是取樣。 我要的是他在低風險狀況下的真實行為模式，因為高風險時，那個模式只會被放大，不會被修正。
那 DD 是白做的嗎？不是，是我以前問錯了問題
這三件事不是「DD 沒用」的證據，而是 DD 的邊界。DD 的功能是把事實查清楚，跳過會死；但事實不會告訴你行為。所以我現在會刻意加一組不查數字的問題：
- 上一次最糟的那一週發生什麼事？你當天做的第一件事是什麼？
- 你上一個沒兌現的承諾是什麼？後來怎麼處理？
- 團隊裡誰最常反對你？他上次反對你什麼？
如果你正在募資，我想很誠實地說一句：不要花力氣把壞消息藏到下一輪。投資人在定價的不是你有多完美，而是你出事的時候會不會第一時間打電話給我。願意早一點講、講清楚、附一個處理方案的團隊，我加碼的意願反而更高——因為那代表我在你這裡拿到的資訊是準的，而準確的資訊，是投資人最貴的東西。
不要只看他順利的時候有多好看，去看他不順利的時候，願不願意讓你知道。
本文原刊於方格子《創投的創業之路》：閱讀原文。作者 Summer Hsieh，Dream coFounder 共同創辦人。
